干部人事、劳动用工、薪酬分配，这家企业动了奶酪
2020年以来，集团公司在全系统开展深化改革三年行动。
镇海炼化持续推进三项制度改革，锚定世界一流，在干部人事、劳动用工、薪酬分配方面进行探索，让每条线上的人员都“奋斗有目标、成长有通道”。
今年1~7月，镇海炼化经营业绩再创佳绩，炼油、化工利润和总利润均列炼化板块首位，并创该公司历史同期盈利最高纪录。
他们是怎么通过改革激发干部员工干劲的？本文1607字，值得您深度阅读~
干部人事向先进对标
01镇海炼化对标华为等先进企业，不断完善干部管理机制，建立了领导人员绩效承诺制。突出了“责任结果”导向，将绩效考核作为干部选拔的重要依据。
选树“超常规解决问题”和“有突出工作实效”的“担当者”“实干者”
2形成“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制
3鲜明的用人导向有力地凝聚起履职担当、干事创业的强大合力
案例：“超常规解决问题”成为基地项目管理部干部员工的共识。项目管理部副总经理章剑波带领团队夜以继日攻关，形成13套装置三级网络计划节点1600余个，创造了15个月建成中交大乙烯项目的行业纪录，成为镇海炼化“奋斗者”标杆。
显化“奋斗者”，更要鞭策“后进者”。镇海炼化建立了领导人员绩效考核预警制，按照不同专业、层级，对本单位同层级班子成员之间、公司范围内各专业线条干部进行综合排序，对排序后3%的干部进行退出预警，连续两年被预警的给予淘汰。
7月，镇海炼化对中层和基层干部进行了半年绩效预评估，其中2020年度受到调整退出预警和提醒谈话的5名中层、30名基层干部的绩效都有了不同程度的提高。
劳动用工向一流对标
022020年6月，镇海炼化炼油水务业务完成了班组整合，空压站、净水场、化学水处理及两个循环水场等“小散”设施的控制台被移位，集中至同一个操作系统中，实现装置化操作，定员数从74人减少至46人。
2020年8月，镇海炼化将作业方式从“4+1”转换为“四班两倒”，单班定员不增加，从老区挖潜350余名员工输送到新建乙烯项目。
单岗位“摘星”
以炼油三部为例，其辖区内新建的第七套加氢装置建成后和第二套加氢装置合并控制，内操人员在拿到二加氢岗位“星”后，还要拿到七加氢的岗位“星”，才能胜任新的内操岗位。
跨岗位“摘星”
鼓励员工跨岗位“摘星”，形成了技能操作人员“单岗位—多岗位—全流程”、专业技术人员“装置—系统—工厂”的阶梯式成长路径。目前，镇海炼化已有392人取得全流程操作员资格、72人取得系统工程师资格、12人取得工厂工程师资格。
连续5年举办“最强操作”竞赛，涵盖现场真实运行装置外操巡检、内操仿真处置、作业安全风险分析等项目，形成全员技术比武热潮。
薪酬分配向市场对标
03以华东地区石油化工企业为对象开展薪酬对标，拉开分配差距，持续激励“出力打粮”的骨干员工。
根据对标结果调整不同群体收入水平，按照贡献大小进行激励，让每条线上的人员都“奋斗有目标、成长有通道”。
对科技人员实行“保障收入+新产品开发奖励”薪酬模式，着力提升科技人员和骨干人才薪酬竞争力。
案例：作为聚乙烯镀铝基材膜专用料主要研发人、2020年镇海炼化创新个人，员工方忠阳获10万元的嘉奖。
镇海炼化还通过绩效考核合理拉开内部收入差距，绩效奖金比例占工资总额65%以上，同时围绕重点工作设置专项奖励基金，按不超过单位人数30%予以奖励，拉开分配差距。
以2020年该公司薪酬收入为例，同层级管理人员相差可达1.5倍以上，同岗级技术或技能人员相差可达两倍以上，约有40%的职级人才和26%的班组长薪酬收入与基层管理人员持平。
文字来源 中国石化报
图片来源 中国石化新闻图片网
编辑 李明泽